Cerrar la brecha de datos de SAP: Guía del director de operaciones para la visibilidad operativa

Dónde se rompen las decisiones operativas

Incluso las organizaciones que utilizan SAP por completo tienen sistemas operativos que no son SAP. Esos datos viven en esos sistemas o se introducen en una herramienta de terceros, un lago de datos o un almacén de datos. El reto para un director de operaciones es averiguar cómo fusionar esos datos y entender cómo una decisión operativa se traslada realmente a las finanzas. Sin esa conexión, la visibilidad es limitada y unir los datos es un ejercicio lento y manual.

El coste de esta carencia va más allá de la frustración. Cuando las decisiones sobre precios o compras siguen basándose en el conocimiento institucional y no en los datos, las organizaciones se vuelven reactivas. El mayor impacto se manifiesta en la erosión de los márgenes. Cuando no se tiene visibilidad de cómo afectan las decisiones de aprovisionamiento a las finanzas, se está dejando dinero sobre la mesa. Y si los competidores disponen de más información, actuarán con mayor rapidez.

También hay costes de personal ocultos. Un analista que pasa la mitad del día tomando datos, manipulándolos e intentando unirlos manualmente no es un caso excepcional. Es un patrón que se repite a diario en todas las organizaciones.

Cómo se resuelve realmente

En un proyecto reciente centrado en la optimización de precios, Improving trabajó con un cliente que tenía datos operativos en Databricks Lakehouse y datos financieros en S/4HANA. El objetivo era unir estos dos conjuntos de datos de forma que la empresa tuviera acceso a ambos en tiempo real.

Para ello se utilizó SAP Business Data Cloud, que permitía un enfoque de copia delta cero. En lugar de mover los datos a través de trabajos por lotes, BDC comparte los datos directamente, dando a los usuarios acceso en tiempo real sin crear una copia separada y obsoleta de la información. A partir de ahí, Databricks se utilizó para ejecutar IA y modelado de grandes lenguajes para predecir dónde tendría más impacto la optimización de precios.

Por qué no basta con un cuadro de mando

Un cuadro de mando ofrece una ventana a lo que está sucediendo. Pero una ventana no le permite actuar. El patrón típico es el siguiente: un analista o director de operaciones abre un cuadro de mando, detecta una anomalía, se conecta a otro sistema para investigarla, la corrige, espera a que se vuelva a ejecutar el proceso y comprueba el resultado. Parece manejable, pero hay mucho movimiento en ese flujo de trabajo, y cada paso introduce un retraso.

Crear una aplicación directamente en BTP cambia esa dinámica. En lugar de saltar de un sistema a otro, el usuario puede actuar desde el mismo lugar en el que ve la anomalía, y esa acción vuelve directamente a S/4HANA sin que el usuario tenga que desplazarse hasta allí. La información se encuentra dentro del flujo de trabajo, no junto a él. Esta distinción es la diferencia entre un proyecto de elaboración de informes y una iniciativa de transformación real.

Esto se aplica a todas las actividades operativas, no sólo a la fijación de precios. El aprovisionamiento es otro ejemplo claro. En todos los casos en los que actualmente se salta de un sistema a otro para resolver un problema, la integración de esa inteligencia en el flujo de trabajo elimina la fricción y crea una forma más estructurada de trabajar.

Cómo cambian las decisiones cuando mejora la visibilidad

Cuando un director de operaciones dispone de este tipo de visibilidad integrada directamente en sus aplicaciones y en la capa de generación de informes, la base para la toma de decisiones cambia. Dejan de basarse en datos obsoletos y en el conocimiento institucional. En su lugar, utilizan modelos de IA para tomar decisiones proactivas, ver dónde existen oportunidades de optimización y comprender el impacto que esas decisiones tendrán en los estados financieros con un solo clic.

¿Cuánto tiempo se tarda?

La respuesta honesta es que depende de dónde resida la complejidad. El punto de partida adecuado es una evaluación para identificar dónde están los retos más importantes y qué casos de uso aportarán más valor. A partir de ahí, una hoja de ruta de seis, doce o dieciocho meses puede hacer que una organización funcione de forma mucho más proactiva.

Los casos de uso específicos, como el ejemplo de las adquisiciones, pueden llevarse a cabo en diez o doce semanas. El contenido estándar, como los portales preconfigurados de Improving que funcionan dentro de BTP, puede ayudar a acelerar las primeras victorias. En un plazo de doce a dieciocho meses, una organización puede tener un aspecto muy diferente, con informes y análisis, planificación y aplicaciones integradas trabajando juntas en lugar de en paralelo.

¿Listo para pasar de reactivo a proactivo?

Improving ayuda a los directores de operaciones y a los responsables de operaciones a conectar los datos SAP y no SAP, a integrar la inteligencia en los flujos de trabajo en los que realmente se toman las decisiones y a crear la visibilidad operativa necesaria para dejar de reaccionar y empezar a liderar. Si su equipo sigue uniendo datos manualmente, hablemos de por dónde empezar.