Produits et résultats : la différence essentielle
Les résultats sont les produits tangibles du processus de conception. Ils représentent le progrès et l'élan, et jouent un rôle important dans l'avancement du travail. Voici quelques exemples courants :
les cartes d'itinéraires
Modèles d'interaction
les prototypes
Résultats de l'utilisabilité
Composants du système de conception
Ces artefacts sont importants, mais seulement en tant que moyen de parvenir à une fin.
Les résultats, en revanche, reflètent le changement dans le monde réel. Ils rendent compte des améliorations apportées au comportement des utilisateurs et aux performances de l'entreprise, telles que l'augmentation des taux de conversion, la réduction du volume d'assistance, l'augmentation de l'achèvement des tâches, l'accélération de l'intégration ou une meilleure fidélisation de la clientèle.
Les résultats disent : "Voici ce que nous avons fait". Les résultats disent : "Voici pourquoi c'est important".
Lorsque les équipes donnent la priorité aux résultats, elles relient directement leur travail à la valeur client et aux objectifs de l'organisation. La conception n'est plus considérée comme un service qui produit des résultats, mais comme un moteur stratégique qui crée des changements significatifs.
Un exemple pratique : Réduire les abandons de panier
Prenons l'exemple d'une équipe de commerce électronique chargée d'améliorer l'expérience de paiement. Une équipe axée sur les résultats pourrait redessiner les écrans de paiement, peaufiner l'interface utilisateur ou développer le système de conception. Le travail peut être réfléchi et bien exécuté, mais le succès est mesuré par l'achèvement de la refonte elle-même.
Une équipe axée sur les résultats commence ailleurs. Au lieu de se demander ce qu'il faut redessiner, elle définit un objectif plus clair : réduire de 20 % le nombre d'abandons de panier. Ce changement d'intention change tout. Les décisions sont guidées par la recherche, l'expérimentation et les preuves plutôt que par des hypothèses. L'équipe crée des prototypes de flux simplifiés, les teste avec les utilisateurs et réalise des expériences A/B pour comprendre ce qui améliore réellement le comportement.
Résultat : moins de paniers abandonnés et plus d'achats effectués. La refonte n'a pas été un succès. Le changement mesurable dans le comportement des utilisateurs l'a été.
Pourquoi les résultats sont importants à tous les niveaux de l'organisation
Se concentrer sur les résultats offre des avantages qui vont bien au-delà des projets individuels.
Tout d'abord, cela crée de la clarté et de l'alignement. Les résultats relient les décisions de conception aux besoins des utilisateurs et aux résultats de l'entreprise, ce qui aide les équipes à donner la priorité à ce qui fera la plus grande différence plutôt qu'à ce qui semble le plus complet ou le plus soigné. Deuxièmement, elle réduit les risques. Lorsque les hypothèses sont testées à un stade précoce, les organisations évitent d'investir massivement dans les mauvaises solutions ou de créer des fonctionnalités qui ne répondent pas à des problèmes significatifs.
Troisièmement, elle renforce la confiance des dirigeants. Les dirigeants réagissent à un impact mesurable. Lorsque le design peut démontrer de manière cohérente des améliorations en termes de rétention, d'efficacité ou de revenus, il gagne en crédibilité, en parrainage et en influence. Enfin, elle élève le rôle du design. Le design devient un partenaire stratégique plutôt qu'un service de production, façonnant la direction, informant les décisions et conduisant le changement dans l'ensemble de l'organisation.
Les résultats sont toujours importants, mais ils ne constituent pas la ligne d'arrivée
Rien de tout cela ne diminue l'importance de la découverte, de l'idéation, du prototypage ou de la validation. Ces résultats restent essentiels. Ils guident les équipes vers l'avant et les aident à prendre des décisions éclairées. Mais les résultats n'ont de valeur que dans la mesure où ils permettent d'atteindre les objectifs fixés. Des outils tels que les sprints de conception, les schémas de conception de services et les feuilles de route de l'expérience aident les équipes à s'aligner sur les résultats en veillant à ce que chaque artefact ait un objectif clair et une intention mesurable.
Comment les organisations peuvent-elles devenir axées sur les résultats ?
Devenir axé sur les résultats ne nécessite pas d'abandonner les pratiques existantes, mais de recadrer le succès. Les étapes pratiques consistent à définir le succès en utilisant le comportement de l'utilisateur et les mesures de l'entreprise, et à relier chaque produit à un résultat escompté. Si un artefact n'a pas d'impact clair, sa pertinence doit être remise en question. Tester les hypothèses tôt et souvent permet aux équipes d'apprendre avant de s'engager dans la livraison. En instrumentant les expériences à l'aide d'analyses et de mesures UX, les équipes mesurent ce qui se passe réellement, et non ce qu'elles ont supposé se passer. Communiquer sur les résultats en les présentant renforce l'impact, tandis que le passage de la gouvernance des feuilles de route des fonctionnalités aux feuilles de route des résultats permet de se concentrer sur le changement en cours de création plutôt que sur les fonctionnalités livrées.
Que faire à partir de maintenant ?
Si vous voulez que la conception ait un impact mesurable, commencez par recadrer le succès. Les sorties montrent l'effort. Les résultats prouvent l'impact. Des pratiques telles que les Design Sprints et les Service Design Blueprints sont conçues pour cet état d'esprit. Elles accélèrent l'alignement, réduisent les risques et placent les résultats des utilisateurs et de l'entreprise au centre du travail. Lorsque les organisations opèrent ce changement, la conception passe de la création d'artefacts à la création de changements significatifs et mesurables. Prêt à entamer votre parcours de conception axée sur les résultats ? Discutons de la manière de créer un impact mesurable pour votre organisation.
