Tout le monde a fait sa part. Il y a eu des suivis, des synchronisations, des mises à jour écrites et des espaces pour le retour d'information. Pourtant, d'une manière ou d'une autre, les pièces ne s'emboîtent pas.
Que s'est-il donc passé ?
Il s'avère que parler n'est pas toujours synonyme de communiquer véritablement.
Le modèle de communication d'Albert Mehrabian permet de l'illustrer. Selon le contexte, on estime que 60 à 93 % de la communication est non verbale. Environ 55 % de la communication est ancrée dans le langage corporel - nos expressions faciales, notre posture et nos gestes. Un autre 38% est paraverbal - comment nous parlons, notre ton et notre inflexion. Seuls 7 % proviennent des mots que nous prononçons.
Cela signifie que la majeure partie de ce qui nous aide à nous comprendre les uns les autres se situe au-delà du langage. Et lorsque nous communiquons virtuellement - lors d'un appel, d'un chat ou d'un jeu de diapositives - une grande partie de cette richesse est perdue. Nous comptons beaucoup sur la clarté écrite et verbale, mais ces outils ne suffisent pas toujours à créer un véritable alignement. Il est important de préciser que cela ne signifie pas que les mots n'ont pas de valeur, loin de là. La clarté du langage est essentielle, en particulier dans les contextes écrits ou techniques. Mais lorsque les conversations comportent des ambiguïtés, des émotions ou des interprétations, notre cerveau a tendance à s'appuyer davantage sur des signaux non verbaux pour comprendre ce qui est réellement communiqué. Ce phénomène est profondément ancré dans notre évolution : bien avant que le langage parlé n'existe, les humains communiquaient par le biais des expressions faciales, du ton et des mouvements du corps. Aujourd'hui encore, une pause réfléchie, un sourire rapide ou un léger changement de posture peuvent en dire plus qu'une douzaine de mots soigneusement choisis.
C'est là que le cadre de Patrick Lencioni sur la dynamique d'équipe peut offrir une certaine perspective. Dans son modèle des cinq dysfonctionnements d'une équipe, le problème de fond n'est généralement pas un manque d'efforts, mais un manque de confiance.
Non pas la confiance au sens de "je crois que tu vas faire ton travail", mais la confiance plus profonde, celle qui permet d'admettre l'incertitude, de poser des questions qui peuvent sembler évidentes ou de dire "je ne pense pas avoir tout compris".
Lorsque ce type d'environnement n'est pas intentionnellement cultivé, les gens - y compris nous-mêmes - se sentent mal à l'aise.y compris nous-mêmes-peuvent hésiter à s'exprimer. Nous pouvons supposer que tout le monde est sur la même longueur d'onde et que nous ne voulons pas être ceux qui freinent les choses. Il se peut que nous ne réalisions pas qu'il y a un désalignement avant qu'il ne soit trop tard.
Un autre élément clé est ce que Lencioni appelle la peur du conflit. Dans les équipes qui jouissent d'une grande confiance, les désaccords constructifs sont les bienvenus - c'est un signe d'engagement. Mais lorsque la confiance est fragile, les divergences d'opinion, même bien intentionnées, peuvent sembler risquées. Au lieu de vérifier, nous risquons d'acquiescer. Au lieu de poser des questions, nous restons silencieux, non pas par désengagement, mais par prudence.
Il est facile de confondre accord et alignement. Mais l'alignement est actif. Il ne s'agit pas seulement de savoir si nous avons entendu les mêmes mots, mais si nous les avons interprétés de la même manière. Et cela demande du temps, de l'intention et un type de communication où les gens se sentent à l'aise pour clarifier, remettre en question et poser des questions sans hésitation.
Alors, que pouvons-nous faire ?
Nous pouvons commencer par créer un espace pour la curiosité plutôt que la certitude. En encourageant les questions, en donnant l'exemple de la vulnérabilité et en normalisant la phrase "Pouvons-nous vérifier une nouvelle fois que nous sommes sur la même longueur d'onde ?
Nous pouvons inviter une tension saine dans les conversations, en acceptant de dire "Je vois les choses un peu différemment" et en traitant cela non pas comme un déraillement, mais comme un moyen d'aller de l'avant.
Et surtout, nous pouvons reconnaître qu'une communication efficace n'est pas qu'une simple habileté - c'est une habileté stratégique. Lorsqu'elle est bien menée, elle favorise l'alignement, renforce la confiance et nous aide à travailler en équipe, non pas comme un groupe d'individus travaillant en parallèle, mais comme une équipe qui va de l'avant ensemble. Vous souhaitez en savoir plus ? N'hésitez pas à nous contacter.
