Voici à quoi ressemblait ce scénario :
Au lieu de nous dire "rendez la voiture à 17 heures avec le plein d'essence", il nous a conseillé de partir avec la voiture à 10 heures, de faire du shopping ou du tourisme, d'aller faire le plein à plusieurs kilomètres de l'aéroport parce que cela coûtera moins cher, puis d'entrer dans l'aéroport par l'entrée arrière pour arriver plus vite au centre de location et de parler à Bob une fois sur place.
Le résultat était confus et nous ne savions pas vraiment sur quoi nous devions nous concentrer pour répondre à la demande.
C'est ce que nous faisons tout le temps avec nos équipes. Nous essayons de gérer l'objectif en gérant le processus. Avez-vous déjà entendu une partie de l'entreprise demander une fonctionnalité en décrivant comment elle la construirait ? Peut-être avez-vous vu un Scrum Master essayer d'expliquer ce que nous essayons de réaliser tout en expliquant le déroulement du processus. Ce sont des situations quotidiennes qui laissent les équipes (et leurs dirigeants) frustrées et confuses. La question est de savoir qui doit gérer les objectifs et qui doit gérer le processus.
En matière de leadership, il est important de faciliter la définition des objectifs. Les dirigeants doivent réfléchir à leur situation future idéale et à leur client final. Les dirigeants ont la responsabilité d'acquérir de la perspicacité, de comprendre les nuances et les subtilités de la demande, et de construire la vision. Certains des meilleurs dirigeants que je connaisse peuvent le faire facilement, et ce qui fait d'eux de bons dirigeants, c'est qu'ils le donnent à leur équipe sans réserve.
Lorsque les dirigeants commencent à gérer le processus, ils deviennent le redoutable micromanager. Cela entraîne souvent un manque de créativité et, en fin de compte, de la confusion. Pensez aux dirigeants qui se concentrent tellement sur le "comment" qu'ils perdent de vue le "pourquoi".
En tant que chef de service, j'ai dû réfléchir à la manière dont je demandais à mon équipe d'atteindre ces objectifs. Le fait de changer mon propre langage m'a aidé à réfléchir à ce sujet. Je ne pose plus de questions sur la manière dont nous parviendrons à notre résultat. Au lieu de cela, les conversations se concentrent sur les raisons pour lesquelles les équipes prennent les décisions qu'elles prennent. Poser des questions telles que "expliquez-moi comment cette décision aura un impact sur notre objectif" est bien plus puissant que "expliquez-moi comment cette décision suit le processus pour y parvenir". Cela implique de faire confiance à l'équipe et de comprendre qu'elle est experte dans son domaine.
À l'inverse, j'adopte une approche très différente en tant que Scrum Master. Dans ce rôle, mon travail consiste à m'assurer que les processus en place facilitent la réalisation des objectifs de l'équipe. Les Scrum Masters doivent se concentrer sur ce que fait l'équipe, en éliminant les obstacles et en affinant la façon dont le travail progresse pour leur permettre d'atteindre les objectifs fixés par la direction. Leur travail ne consiste pas à gérer les objectifs fournis, mais à faciliter un environnement dans lequel le travail peut se dérouler.
Ce processus de sélection n'est pas binaire. Les dirigeants devront également faciliter les processus, et les Scrum Masters aideront à maintenir les objectifs fixés. Souvent, les rôles ne sont pas clairement définis et, dans certains cas, les personnes doivent gérer les deux attentes. Cependant, il est important de se rappeler ce que l'on essaie d'accomplir.
La prochaine fois qu'une équipe a du mal à produire, ou que vous constatez que les objectifs ne sont pas atteints, avant de vous tourner vers l'équipe, réfléchissez à la question. Gérez-vous des objectifs, des processus ou les deux ? Il se peut qu'en essayant de tout faire, vous n'obteniez rien. Prenez un peu de recul, concentrez-vous sur ce que vous pouvez contrôler et faites confiance à votre équipe.
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